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這(zhè)場變革威力可真大！能(néng)讓徐工趕超國(guó)際頂尖對(duì)手？
發(fā)布于：2017-06-23 點擊：
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時間已是六月中旬。伴随著(zhe)氣溫的日漸升高，收獲的時刻也到來了——廣袤的田野間，密密麻麻的麥子昂首挺胸，散發(fā)著(zhe)一望無垠的金黃。在江蘇省徐州市——中國(guó)工程機械行業龍頭企業徐工集團的所在地，一場與衆不同的“豐收”，也隆重上演了。
“播種(zhǒng)”始于三年前。這(zhè)場名爲“綠色創想”的行動，如今已在整個徐工集團龐大的軀體上深深“紮根”，并煥發(fā)出愈來愈強大的能(néng)量，塑造著(zhe)這(zhè)個巨人的體魄，使其肌肉愈發(fā)壯碩、有力，步伐愈發(fā)快速、穩健。
6月17日，在徐工集團總部，各成(chéng)員單位齊聚一堂，開(kāi)始對(duì)2015年—2016年“綠色創想”項目進(jìn)行總結表彰。在這(zhè)兩(liǎng)年時間裡(lǐ)，2400多名員工、292個團隊熱情滿滿地參與到了這(zhè)一行動中來。經(jīng)過(guò)緊張有序地實施、專業評審組的逐級評審，最終，48項公司級優秀成(chéng)果脫穎而出。這(zhè)是收獲的時刻，但喜悅并不僅僅來自項目的成(chéng)功；這(zhè)也并非是一場尋常意義上的項目大賽——它關涉到企業組織架構的變革、企業發(fā)展難題的攻克、企業管理水平的提升、企業優秀人才的培養、團隊文化的塑造……事(shì)實上，它涉及到企業經(jīng)營運轉的方方面(miàn)面(miàn)，是一場提升企業内生動力、增進(jìn)内功的自我修煉，也是一場從企業靈魂深處生發(fā)的轟轟烈烈的變革。
在會上，徐工集團董事(shì)長(cháng)王民不無感慨地說道(dào)：“中國(guó)有著(zhe)實現中華民族偉大複興的中國(guó)夢。徐工也有自己的夢想。在奮鬥的關鍵時刻，我們一定不能(néng)降低速度，一定不能(néng)放松懈怠，一定不能(néng)自滿自足。因爲我們的同行都(dōu)沒(méi)有休息，都(dōu)沒(méi)有停下腳步來讓你一個人奔跑。因爲我們距離世界頂峰還(hái)有很大的差距。要想成(chéng)功，靠什麼(me)？隻有創新驅動！要進(jìn)行全面(miàn)地創新，包括技術創新、管理創新、市場創新、制度創新、人才創新，最關鍵的是我們體制和理念方法的創新。而綠色創想這(zhè)個品牌工程，基本涵蓋了企業生産經(jīng)營、制造管理、研發(fā)工藝、營銷服務、國(guó)際化市場等方方面(miàn)面(miàn)，是一個非常大的平台，也是一種(zhǒng)非常好(hǎo)的做法，所以我希望在這(zhè)個平台上要做的事(shì)情一定要聚焦、一定要務實。唯有轉變思路，創新驅動，給員工一個自由發(fā)展的空間和平台，才能(néng)彙聚創造的洪流；唯有精神引領，挑戰極限，給項目循環上升的目标和标準，才能(néng)給客戶和社會創造更大價值；唯有胸懷祖國(guó)，腳踏實地，給綠色創想賦予生命的青春與活力，才能(néng)實現珠峰登頂的世界級夢想！”
那麼(me)，究竟什麼(me)是“綠色創想”？在中國(guó)制造企業面(miàn)臨轉型升級的曆史關頭，作爲工程機械行業“龍頭老大”的徐工又爲何要在全集團上下開(kāi)展“綠色創想”行動？
發(fā)動一場新的“攻堅戰役”
時間回到三年前。
彼時，在王民董事(shì)長(cháng)的帶領下，徐工集團已經(jīng)吹響了“珠峰登頂”的号角，開(kāi)始向(xiàng)著(zhe)全球工程機械産業的最頂峰發(fā)起(qǐ)猛烈沖擊。這(zhè)是一場異常艱辛的征程——盡管自1989年正式組建以來，徐工集團一直穩坐中國(guó)工程機械行業的頭把交椅，但與國(guó)際頂尖對(duì)手相比，徐工還(hái)有差距。在工程機械行業奮鬥打拼了數十年的王民敏銳地意識到，全速前行的徐工此時正處于關鍵時刻：距離“珠峰登頂”目标的達成(chéng)，隻剩下10%的難題需要攻克。然而，這(zhè)最後(hòu)的10%難題卻并不那麼(me)容易解決。“這(zhè)10%難題是最難啃的硬骨頭，也是一般情況下大家最不願意幹的事(shì)。挑戰這(zhè)個差距，對(duì)我們的知識、能(néng)力和水平，都(dōu)是極大的挑戰和考驗。所以大家一定要從實現徐工‘珠峰登頂’的戰略目标出發(fā)，來深入研究和思考問題。各級領導和業務骨幹都(dōu)要高度重視，要有更深刻的認識和更紮實的行動。如果我們稍有懈怠，不加努力，我們的風險馬上就會來，這(zhè)個風險包括生存風險！”他意味深長(cháng)地指出。
解決超級難題，當然需要超常規的創新思維和方法。于是，經(jīng)過(guò)深思熟慮，王民決定在徐工集團發(fā)動一場新的“攻堅戰役”——他如是指出，“舉全集團之力，搞一個上下聚焦‘珠峰登頂’10%難題的群策群力、協同攻關的綠色創想活動很有意義，要形成(chéng)對(duì)公司可持續發(fā)展有重要影響的文化氛圍與活動成(chéng)果；要啓發(fā)公司正能(néng)量，一定要接地氣和高效務實！”
正是在這(zhè)樣(yàng)的背景下，“綠色創想”行動應運而生。作爲“綠色創想”行動的承接組織者，徐工集團總經(jīng)理助理、品牌與文化傳播部部長(cháng)徐筱慧在那段時間裡(lǐ)，也一直在深刻地思考著(zhe)企業成(chéng)長(cháng)中的痛點。“美國(guó)質量管理專家戴明通過(guò)對(duì)大企業、大組織進(jìn)行長(cháng)達20年的研究後(hòu)得出結論——大企業有一個通病，那就是多數情況下90%以上的問題，都(dōu)是由系統本身引起(qǐ)的問題。對(duì)于大型企業集團來說，涉及到跨組織、跨部門的協同時，往往也是一個世界性的難題，雖然人們一直在講協同、講系統，但是當真正遇到問題需要去跨部門聯合組織，人們會很容易出現本位主義，這(zhè)就使得企業成(chéng)長(cháng)面(miàn)臨著(zhe)體系上的天花闆和部門間的部門牆的阻隔。”徐筱慧意味深長(cháng)地說道(dào)，“因此，‘綠色創想’就是要在群策群力的過(guò)程中，讓我們全體員工形成(chéng)系統思考、平等溝通的思維方式和行爲習慣，打破部門牆、進(jìn)行跨組織聯動、開(kāi)展無邊界組合，甚至是在全球範圍内尋找‘最優解’、以全球資源的最适配來解決瓶頸問題和世界級難題。”
綠色創想聚焦在了四大方向(xiàng)：綠色研發(fā)、綠色制造、綠色營銷和綠色管理，在這(zhè)四大方向(xiàng)之下，又分爲八個類别：關鍵技術與核心零部件類，精益制造類、再制造類、市場營銷類、國(guó)際化拓展類、模式化創新類、風險管控類、人才培養類，再往下，更是細分到了智能(néng)控制技術、供應鏈降本、後(hòu)市場建設、文化塑造等24個業務子類别。于是，全體徐工人迅速行動起(qǐ)來，從高層管理者，到“聽得見炮聲”的一線員工，都(dōu)昂揚起(qǐ)飽滿的鬥志，熱烈地投身到了這(zhè)場“戰役”中來。
“過(guò)去更多的是管理層基于企業的發(fā)展戰略自上而下來布置任務，各部門各司其責，層層落實，但‘綠色創想’最大不同在于，它是自上而下、自下而上的結合，更側重于挖掘基層廣大員工的聰明智慧，同時又強調橫向(xiàng)協同，打破部門牆，充分集聚群智。經(jīng)過(guò)這(zhè)幾年的實行，可以說是遍地開(kāi)花，幾百個項目，輻射面(miàn)很大，也産生了很大的影響力。” 徐工研究院黨委書記劉憲芳笑著(zhe)說道(dào)，“從前端的立項，到項目團隊的組建，到過(guò)程控制，再到最後(hòu)的價值确認，‘綠色創想’有著(zhe)非常清晰的流程。在整個流程中“問題界定”是關鍵，就是要把前端的讨論充分發(fā)散，大家在充分的碰撞、研讨中對(duì)問題進(jìn)行界定，就好(hǎo)比看病先診斷病因，然後(hòu)才能(néng)開(kāi)出藥方。通過(guò)這(zhè)樣(yàng)一個個項目實行、一個個難題攻克，我們走過(guò)了一個個難關，逐漸提升了我們整個集團的運營品質。其實并不是說哪一個項目一下子就讓我們強大起(qǐ)來，而是這(zhè)樣(yàng)一點點創新力量的集聚，在潤物細無聲中讓我們變得更加健康可持續。”
“綠色創想”孕育出了強大的“戰鬥力”。劉憲芳向(xiàng)筆者舉了一個例子——歐盟對(duì)機器設備的振動噪聲有著(zhe)極高的标準要求，這(zhè)成(chéng)爲橫亘在中國(guó)企業進(jìn)軍歐盟高端市場的一道(dào)難關。爲了將(jiāng)其攻克，他們開(kāi)始對(duì)振動噪聲問題進(jìn)行“綠色創想”，徐工研究院的研發(fā)人員、主機廠人員、市場一線人員、外部專家等各方力量彙聚成(chéng)一個項目團隊，開(kāi)始對(duì)這(zhè)一問題進(jìn)行攻關。經(jīng)過(guò)群策群力、協同作戰，項目取得的成(chéng)就出乎預料：不僅將(jiāng)振動噪聲降低到了歐盟标準以下，而且最終取得的效果比項目一開(kāi)始設定的目标值還(hái)要低！這(zhè)助力了“徐工金”在歐盟高端市場上的閃耀。
徐工起(qǐ)重機械副總經(jīng)理史先信談及“綠色創想”，話語間同樣(yàng)充滿興奮：“‘綠色創想’名字中包含‘綠色’兩(liǎng)個字，實際上，自從開(kāi)展這(zhè)個活動以來，大家從研發(fā)、制造、生産等各個角度都(dōu)更加關注綠色、節能(néng)。尤其是再制造，更是引起(qǐ)了越來越廣泛的關注。推進(jìn)再制造，不僅節約了資源，更支撐了我們的後(hòu)市場，同時也促進(jìn)我們的技術水平和能(néng)力得到了進(jìn)一步提升。”
相關數據顯示，我國(guó)工業行業每年因磨損、腐蝕等原因導緻設備停産、報廢造成(chéng)的損失約占全年GDP的10%，損失高達千億元。如此高額的損失令人觸目驚心，也嚴重挫傷了可持續發(fā)展力。因此，對(duì)機器設備進(jìn)行再制造成(chéng)爲節約資源、降本提效、促進(jìn)可持續發(fā)展的一條必走之路。“徐工起(qǐ)重機械再制造制定了發(fā)展的三個階段性目标：一是解決當前發(fā)展難題，協助企業處置二手債權車輛及舊件等，降低經(jīng)營風險，補短闆、增效益；二是通過(guò)再制造技術研究，反哺正向(xiàng)設計，實現“技術領先、用不毀”的金标準；三是以後(hòu)市場及再制造産業發(fā)展助力企業由制造型向(xiàng)服務制造型轉型，最終珠峰登頂。”史先信說道(dào)。
然而，再制造并不等于“維修”，甚至在某種(zhǒng)程度上，比制造新産品還(hái)要複雜。史先信解釋：“新産品的生産制造已經(jīng)有了固定的整套流程，隻要按照這(zhè)套流程來，産品就能(néng)順利下線；但是再制造涉及清洗、拆解、檢測等多項技術，而且每台産品的狀況都(dōu)不一樣(yàng)，你需要對(duì)每台産品進(jìn)行評估，然後(hòu)才能(néng)開(kāi)展再制造。相對(duì)于新産品制造來說，要複雜得多。”
爲了不斷提升再制造技術實力，團隊一方面(miàn)潛心學(xué)習修煉，另一方面(miàn)也充分利用“綠色創想”契機，展開(kāi)群策群力：不僅吸納、培養徐工集團的優秀人才，也聯合供應商、配套商、外部專家等各方力量，聯合打造再制造“産學(xué)研”平台，開(kāi)展以修複技術爲核心的再制造技術研究。經(jīng)過(guò)長(cháng)期堅持不懈地努力，團隊最終成(chéng)功掌握了綠色清洗、無損拆解、試驗測試、測量評估、增材制造、高效裝配等六大核心技術及16項單項技術。2016年，徐工起(qǐ)重機械再制造團隊成(chéng)功再制造并應用三大結構件256件，批量再制造并應用各類閥、主泵、馬達515件，完美轉化“綠色清洗、無損拆解、無損檢測和修複技術”四大核心技術，實現了上百種(zhǒng)核心零部件的批量再制造，并使得這(zhè)些重獲新生的零部件産品使用壽命和質量不低于新品标準。
“從最開(kāi)始的‘白手起(qǐ)家’，到如今掌握核心技術、形成(chéng)130多位技術人才的隊伍，我們一路走來，克服了重重困難。”史先信不無感慨地說道(dào)，“現在可以說，我們的再制造能(néng)力已經(jīng)處于世界前沿！”
在徐工集團挖掘機械事(shì)業部，一場以“精益生産”爲内容的“綠色創想”活動正在如火如荼地持續推動著(zhe)。副總經(jīng)理宋之克多年來一直潛心于精益生産的研究，甚至達到了某種(zhǒng)“癡迷”的程度，常常以“精益”的眼光來看待事(shì)物。他不無幽默地向(xiàng)筆者舉例：“實際上長(cháng)江是不精益的，河道(dào)有寬有窄，上遊三峽那個地方，很擁堵，浪就很高；過(guò)了南京，河面(miàn)很寬，流速就很平緩；再到入海口，地勢更加平坦，水面(miàn)就更寬了，這(zhè)其實就是能(néng)力不匹配，充斥著(zhe)巨大浪費。實際上，生産就像流水一樣(yàng)，應該平穩高效地流動；而精益所研究的，就是在整個産業鏈的流動中，浪費越來越少，不增值的環節越來越少。”
在宋之克看來，推進(jìn)精益生産有著(zhe)重要的意義。“挖掘機産業是一個高國(guó)際化、高競争性、高投入且行業占比最大的工程機械門類，徐工挖機起(qǐ)步較晚、基礎較弱，要想快速實現集團戰略目标，必須尋找一條科學(xué)有效的可持續跨越式發(fā)展之路。早在徐工挖機成(chéng)立之初，王書記就爲公司指明了發(fā)展方向(xiàng)，‘徐工挖機要解放思想，勇于創新，科學(xué)管理，加快發(fā)展，在機制建立、市場建設、創新技術、人才培養和文化建設等方面(miàn)闖出一條自己的道(dào)路’。因此，對(duì)标管理和精益管理成(chéng)爲了我們實現跨越式發(fā)展的必然選擇。”宋之克回憶道(dào)，“精益改變的是全員理念，精益追求的是盡善盡美，精益強調的是持續改善，精益提升的是内在能(néng)力，精益創造的是效率效益，精益實現的是客戶價值。精益的思想和文化與徐工的經(jīng)營思想高度契合。因此，徐工挖機内生動力、全面(miàn)部署，以價值鏈協同爲導向(xiàng)，全面(miàn)導入精益生産管理。”
于是，徐工挖機迅速在整個企業展開(kāi)了一場制造管理模式的精益變革。借助“綠色創想”活動的推動，企業全體員工通過(guò)群策群力、協同攻關，使得精益的推進(jìn)更加系統化和模式化，并取得了豐碩成(chéng)果：成(chéng)功實現了制造管理模式的精益變革，構建了全面(miàn)變革管理、全面(miàn)流動管理、全面(miàn)質量管理、全員安全管理、全面(miàn)生産維護、戰略協同管理和改善評估管理等七大子系統爲核心的精益制造運營體系；創新設計了包含質量、安全、效率、能(néng)力、改善等五大類精益績效指标的生産評價體系；形成(chéng)了穩定高效受控柔性的精益計劃管控模式；構建3K改善機制，鑄就全員參與的改善變革文化；創新推行“二階七級”精益人才培養認證體系；現場生産秩序、5S管理水平和作業标準化程度行業領先，成(chéng)功實踐出一套綠色創想與精益生産協同推進(jìn)的方法論。
這(zhè)場以精益爲内涵的“綠色創想”産生了什麼(me)成(chéng)就呢？宋之克告訴筆者，2015年至2016年，徐工挖機在安全方面(miàn)，事(shì)故隐患重複發(fā)生率下降30%；質量方面(miàn)，早期故障率降幅34%，第三方調查滿意度達81.05%；在效率方面(miàn)，工廠綜合效率提升了22%，生産流動效率提升了20%；在能(néng)力方面(miàn)，資源滿足率達99.8%,産能(néng)提升了26%；改善方面(miàn)，改善提案11557項，收益2060萬，改善參與率達到95%。這(zhè)一連串耀眼的數字累積起(qǐ)來爆發(fā)出了強大的能(néng)量，推動著(zhe)徐工挖機實現跨越式發(fā)展——2017年1-5月，徐工挖機在國(guó)内市場上的占有率提升至10%，穩居行業前三！
“實際上，徐工挖機精益變革的做法可以概括爲四句話——科學(xué)的路線設計和組織規劃是項目成(chéng)功實施的前提和保證；系統化模塊化推進(jìn)是項目成(chéng)功實施的有效策略；四大管理支柱的重點突破是精益變革的關鍵途徑；四大基礎的夯實是精益變革落地的根本。”宋之克豪情滿滿地說道(dào)，“未來，我們將(jiāng)從推進(jìn)智能(néng)制造、打造精益供應鏈、全力實施精益成(chéng)本管理等多個方面(miàn)持續發(fā)力。因爲精益變革永無止境、永遠在路上，我們誓將(jiāng)‘三有一可’作爲目标和方向(xiàng)，借助綠色創想的平台，深化運用綠色創想的科學(xué)思想和方法，將(jiāng)精益變革之路一直走下去，用實際行動助推珠峰登頂戰略目标的實現！”
孕育出強大的創新力
炎炎夏日，驕陽當頭，卻并未阻擋徐工人的奮戰鬥志。在徐工集團液壓件公司的挖掘機油缸生産線上，工人 師傅們正熱火朝天地忙著(zhe)出口日本液壓缸的生産制造。這(zhè)批産品交付，要趕在客戶要求的20天内完成(chéng)，本是一件令人十分頭痛的生産任務，但整條産品線卻顯得有條不紊。與以往由管理系統不停“推動”産品制造進(jìn)度不同，現在的液壓缸制造，仿佛有一支無形的手在“拉動”産線向(xiàng)前運轉，以客戶爲中心的目标導向(xiàng)極爲明确。從原來的“推動”，到如今的“拉動”，這(zhè)一巨大的轉變，正是公司的綠色創想項目——《核心零部件企業基于業績管理的精益制造體系構建與實施》所帶來的效果。
“我們現有的生産線每年要面(miàn)對(duì)6500餘種(zhǒng)産品，而批量小于20的卻占到78%。類似品類複雜、工藝重複性小的難題，一直都(dōu)是制約核心零部件産業發(fā)展的一大瓶頸。正是基于這(zhè)種(zhǒng)困境，我們綠色創想團隊創新性應用了基于業績管理的精益制造體系構建與實施項目，不僅大幅提升生産銷量，也爲在混合生産條件下實現高質量、低消耗的生産方式，總結出了一套可行模式。”公司總經(jīng)理助理陳繼明介紹道(dào)。
“4月份咱們實現了900台套的銷量，單月銷售額突破千萬大關，雙雙創下公司挖掘機油缸的單月銷量和銷售額曆史最高記錄，希望大家再接再厲！”在月度攻堅指标目視化看闆前，挖機缸運營部副總監劉炳坤指著(zhe)漸次上揚的紅箭頭，話語铿锵有力。
誰能(néng)想到，2016年的這(zhè)個時候，劉炳坤還(hái)在爲如何按時交付産品而發(fā)愁。以前文提到的日本出口産品爲例，僅有5件的新品液壓缸，客戶要求20天内完成(chéng)交付，所涉及的圖紙設計、樣(yàng)件采購、工藝優化、産線調度等一系列問題都(dōu)亟待解決。訂單完成(chéng)後(hòu)，産線可能(néng)又要面(miàn)對(duì)工藝完全不同的新産品，對(duì)于零部件企業來說，類似多品種(zhǒng)、小批量所産生的制造難題，已成(chéng)爲一大瓶頸。
如何打通制造系統的“任督二脈”？借助徐工綠色創想的契機，劉炳坤決定依靠群策群力解決難題，由技術、工藝、采購、營銷、财務等各系統專員組成(chéng)的團隊，經(jīng)過(guò)一輪輪城鎮會議和頭腦風暴後(hòu)，決定用業績管理實現拉動式生産。
陳繼明指出：“業績管理系統的設計原則，是從生産一線收集相關生産數據，逐步形成(chéng)員工、産線、公司的三級标準業績衡量指标，同時輔助以目視化管理以及不同層級的标準業績對(duì)話，讓業績管理指标從數據目視、使用、改善提升形成(chéng)閉環，從而使經(jīng)營指标得以層層分解至個人。”
針對(duì)以安全、質量、交付、成(chéng)本、人員等維度爲橫軸、員工、産線、公司等平台爲縱軸交叉形成(chéng)的73項關鍵業績衡量指标，團隊逐項就指标定義與計算和收集方式進(jìn)行了說明，根據各指标的不同特性形成(chéng)了以月、周、天、小時、分鍾爲單位的不同層級實時數據收集與統計模式，進(jìn)而建立了标準化的多維度業績衡量指标體系，讓問題的發(fā)現有了基于事(shì)實的數據依據。同時，根據“方便獲取”、“簡單清晰”、“目标導向(xiàng)”、“平衡有序”、“過(guò)程可控”原則，團隊借助月度業績報告、業績看闆平台等載體，實現數據無縫傳遞的目視管理，并針對(duì)存在差異的各項指标創新性的建立了BOS（Business Operating System），旨在用一頁的表格來顯示趨勢、識别關鍵因素、跟蹤項目和監測改善，使業績管理系統成(chéng)爲整個精益制造的風向(xiàng)标。
賦予制造系統全新的“經(jīng)絡”後(hòu)，收效是顯而易見的。作爲試點單位，挖掘機油缸運營部2016年僅第四季度便超額完成(chéng)接近挖掘機油缸全年的三分之一的指标任務，較2015年同比增長(cháng)64%，2017年4月更是打破單月銷量和銷售額曆史最高紀錄，1-5月份銷售收入達4300萬，提前完成(chéng)過(guò)半目标，爲企業轉型升級探索出有效路徑。
“盡管現在每天都(dōu)要接到好(hǎo)多不同類型産品的生産訂單，有時候一次性訂單就達10多種(zhǒng)産品，增加了排産難度。但大家都(dōu)積極主動，排産計劃精細到了每個小時，目标隻有一個，全力滿足客戶需求！”随著(zhe)計劃調度員李鵬不停劃動鼠标，屏幕上又密密麻麻排列出上千條讓人眼花缭亂的數據批次号，而李鵬卻始終聚精會神地核對(duì)校準。
全維業績管理模式的推廣，收益不僅體現在經(jīng)營指标上，更形成(chéng)了人人肩上有指标，千斤重擔大家挑的良好(hǎo)氛圍，爲員工搭建了一個從執行者到經(jīng)營者轉變的平台，起(qǐ)重機伸臂油缸計劃調度員李鵬就是這(zhè)其中之一。
全維業績管理體系重點在于應用，在實現業績管理系統數據收集及管理的标準化的前提下，徐工液壓在公司運營層面(miàn)形成(chéng)了獨具特色的基于業績管理的标準對(duì)話系統。系統主要依據業績管理相關标準衡量指标進(jìn)行分析及讨論，以涵蓋“時間”、“事(shì)件”、“方式”三位一體的科學(xué)模式進(jìn)行，從“事(shì)件”角度分爲準備、診斷、設計、執行、控制/改善五個階段，根據每個階段的不同特點對(duì)每個階段設置了不同的開(kāi)展“時間”，針對(duì)“事(shì)件”中不同的階段對(duì)參與人員設置不同的任務與參與“方式”，同時在事(shì)件的各個階段中形成(chéng)了标準化的開(kāi)展模式，讓員工自參與目标達成(chéng)，解決過(guò)程中問題及優化改善。
“目前公司各條産品線均以業績管理指标爲基礎，本著(zhe)從‘成(chéng)堆’到‘成(chéng)線’、從‘成(chéng)線’到‘流動’、從‘流動’到‘準時’的指導思想，優化運作平台，利用精益工具消除端到端的各種(zhǒng)浪費，實現典型特點的精益流動系統。”正像陳繼明介紹的那樣(yàng)，爲全面(miàn)推廣全維業績管理體系，徐工液壓進(jìn)一步優化平台資源，集合精益方法論與群策群力的共同點與差異，建立了精益工作坊，通過(guò)對(duì)價值流分析的開(kāi)展，爲實現“拉動式生産”奠定基礎；同時，大力提升作業标準化水平，具有徐工液壓特色的三表三卡（産品質量特性表、工序産品标準卡、工序工藝卡、質量點檢表、設備點檢表、現場标準卡）及ABC作業指導書（針對(duì)工位的通用的質量、操作、換型作業指導書），爲快速換型提供詳細指導；分析液壓元器件産品特點，對(duì)常規類産品采用Kanban拉動式生産模式，形成(chéng)成(chéng)品超市、裝配生産線、半成(chéng)品超市、機加工生産線、原材料超市的聯動作用……凡此種(zhǒng)種(zhǒng)，不勝枚舉。計劃完成(chéng)率升至91%、庫存降低25%、制造周期縮短20%、物流降本296萬元/年、4000餘項次各類精益改善……一系列數據表明，全維業績管理這(zhè)一塊精益制造的“壓艙石”， 不僅大幅降低了制造資源投入成(chéng)本，促進(jìn)了産品準時化交付，也爲邁向(xiàng)核心零部件的敏捷制造勾勒出了“未來地圖”。
尤爲值得一提的是，徐工液壓所實施的這(zhè)一“綠色創想”項目，在真正意義上打破了部門牆的阻隔，實現了系統的高效協調、資源的高效配置，并在某種(zhǒng)程度上，實現了傳統生産組織架構的變革，從而帶來了更高的效率和更強的靈活性。
劉炳坤告訴筆者，實際上他們相當于一個60多人的小微團隊，團隊有自己獨立的生産、采購、銷售、技術研發(fā)、工藝研發(fā)等功能(néng)，銷售人員直接對(duì)接客戶需求，及時將(jiāng)客戶需求狀況反饋給團隊，然後(hòu)團隊根據市場的需求狀況來随時調整生産計劃、采購計劃。“以前，都(dōu)是公司相應部門負責統一調度生産資源、制定生産計劃，我們隻是相當于一條生産線，按照下發(fā)的生産計劃來進(jìn)行生産，這(zhè)可以說是一種(zhǒng)‘推動式’生産，生産出來的産品不一定是真正滿足客戶需求的；現在，是銷售人員反饋回來的信息在‘拉動’我們進(jìn)行生産，相當于生産線直接和客戶需求點對(duì)點對(duì)接，我們的信息會更準确、更可靠，既能(néng)生産出真正滿足客戶需求的産品，又能(néng)根據市場需求的狀況随時調整生産組織計劃，效率更高、運轉也更靈活。”劉炳坤說道(dào)。
打破了中間“隔熱層”，信息的傳遞不再需要“轉碼”，帶來的是更高效的運營效率和更快的成(chéng)長(cháng)速度。而徐工集團的另一家子公司——徐工基礎公司，自成(chéng)立以來，就帶有一種(zhǒng)獨特的基因：“技術與銷售合二爲一”。公司總經(jīng)理孔慶華在企業成(chéng)立伊始就制定了這(zhè)樣(yàng)的發(fā)展策略——技術研發(fā)市場化，市場開(kāi)發(fā)技術化。從事(shì)技術研發(fā)的人員要經(jīng)常跑市場，以便精确地把握市場需求；銷售人員必須要懂技術，要知道(dào)什麼(me)樣(yàng)的産品能(néng)夠幫助客戶解決施工難題，要知道(dào)客戶的需求是否能(néng)夠具體落實到産品上。某種(zhǒng)程度上可以說，這(zhè)種(zhǒng)跨部門的融合、協同，從企業一開(kāi)始成(chéng)立就已在進(jìn)行了。
而通過(guò)開(kāi)展“綠色創想”，徐工基礎又打了一個漂亮的勝仗——在國(guó)内率先開(kāi)發(fā)出隧道(dào)專用掘進(jìn)機，掀起(qǐ)了一場隧道(dào)施工領域的革命。
項目主創人宋雨告訴筆者：“幾年前，國(guó)内隧道(dào)施工主要采用爆破的方式，但是這(zhè)種(zhǒng)方式污染環境、效率低、危險性高。當時一位用戶向(xiàng)我們提出，能(néng)不能(néng)開(kāi)發(fā)個新設備，既能(néng)保證施工的綠色和安全，又價格合适。2013年底，我們專程到日本進(jìn)行了調研。”
當時，國(guó)内沒(méi)有隧道(dào)專用的懸臂掘進(jìn)機，作爲國(guó)内首家研制隧道(dào)專用掘進(jìn)機的廠家，徐工面(miàn)臨的種(zhǒng)種(zhǒng)挑戰可想而知。結合綠色創想精神，聚焦登頂産業珠峰10%的難題，團隊沒(méi)有退縮，一場背水之戰由此拉開(kāi)。
如何實現創新突破？徐工基礎研發(fā)團隊認爲，在項目實施過(guò)程中，技術團隊思想觀念必須從“任務拉動”、“科技進(jìn)步獎拉動”向(xiàng)“市場需求拉動”、“快速産業化拉動”轉變，并逐漸形成(chéng)統一共識和合力，實現“研、産、供、銷”各環節的滾動式配合、協調，努力實現快速研發(fā)。
科研開(kāi)發(fā)項目的完成(chéng)以及評價，不是簡單以圖紙歸檔、專家鑒定意見爲參考，而是市場檢驗、能(néng)創造經(jīng)濟效益，爲企業赢得行業地位作爲科技項目最重要的評價标準。技術人員主動深入市場一線、工地一線，掌握産品施工第一手資料，指導後(hòu)續改進(jìn)提升以及新産品的開(kāi)發(fā)。産品主管與客戶、機手、經(jīng)銷商交朋友，及時把握市場需求，并作出快速響應。
徐工基礎主導創建了多維度、開(kāi)放式的技術專家組，融合政府部門、客戶、專家、研究機構及供應商的大團隊智慧用于産品綠色研發(fā)。在項目實施過(guò)程中，經(jīng)過(guò)群策群力，硬岩截割技術、隧道(dào)除塵技術、自動卷纜技術等多項行業難題逐一被(bèi)攻克。團隊還(hái)緊密圍繞用戶需求，大膽運用逆向(xiàng)研發(fā)流程，以大連公路隧道(dào)和四川水利隧道(dào)等工程對(duì)施工設備的要求爲驅動，通過(guò)“倒拉牛”的方式，倒逼設計方案、成(chéng)本控制和試制周期。
經(jīng)過(guò)3個月的時間，首台隧道(dào)掘進(jìn)機産品下線并投入施工。多項關鍵核心技術的突破，打破國(guó)外技術壟斷，自主研發(fā)的切割部成(chéng)本不足日本的1/3。
經(jīng)過(guò)市場驗證和不斷創新，徐工基礎公司目前已形成(chéng)了針對(duì)不同隧道(dào)需求的系列隧道(dào)掘進(jìn)機，先後(hòu)應用于公路隧道(dào)、鐵路隧道(dào)、地鐵項目、水利工程等，并迅速實現産業化。同時，拉動了徐工裝載機、挖掘機、重卡、噴漿機、鑿岩台車、混凝土攪拌設備等相關産品的成(chéng)套化銷售，爲徐工集團創造了新的經(jīng)濟增長(cháng)點。
徐工隧道(dào)掘進(jìn)機的誕生，逐步改變傳統隧道(dào)施工中以鑽爆法爲主的施工方式，改善施工環境，提供更爲高效、安全和節能(néng)的施工工藝，有效提升隧道(dào)施工質量和效益，掀起(qǐ)了公路、鐵路、水利、地鐵等各類隧道(dào)掘進(jìn)施工史上的一場革命。
“自從我們開(kāi)發(fā)出隧道(dào)掘進(jìn)機産品之後(hòu)，國(guó)内很多廠家紛紛開(kāi)始效仿、跟風。但通過(guò)‘綠色創想’群策群力，我們不斷對(duì)産品性能(néng)進(jìn)行提升改進(jìn)，更好(hǎo)地滿足了客戶的需求。産品優異的性能(néng)讓我們在激烈的市場競争中始終保持領先，迄今我們的市場占有率始終穩居第一！”宋雨不無自豪地介紹道(dào)。
步步前行
在海外，“綠色創想”活動也在如火如荼地展開(kāi)，并演化成(chéng)一種(zhǒng)強大的融合力、凝聚力，助推著(zhe)徐工在海外市場的騰飛。
衆所周知，在中國(guó)企業走向(xiàng)海外的發(fā)展過(guò)程中，不同文化間的巨大差異，往往會成(chéng)爲前行道(dào)路上的巨大阻隔。對(duì)于徐工巴西公司來說，消弭文化間的隔閡、形成(chéng)發(fā)展的合力，從一開(kāi)始就在進(jìn)行著(zhe)；而“綠色創想”行動的實行，更加速了融合的步伐、促進(jìn)了力量的凝聚。
“徐工在巴西正加速推進(jìn)本地化發(fā)展。以前，徐工巴西公司剛成(chéng)立的時候，我們還(hái)是以中方人員爲主；現在，我們在推進(jìn)人才的當地化，人員已經(jīng)是以巴方爲主。”徐工巴西公司黨委副書記王穎告訴筆者，“要想實現不同文化間的融合，其實是非常困難的。因爲在不同文化環境下成(chéng)長(cháng)的人會有不同的行爲習慣，這(zhè)些習慣并非一天兩(liǎng)天行成(chéng)的，要想出現轉變，需要付出大量的努力，也需要時間。”
王穎介紹說，由于文化環境的不同，造成(chéng)了思維方式的迥異。“比如，巴方員工更習慣流程化的管理，就是在某個流程節點上，他們隻習慣于對(duì)自己的工作負責，其他與之不相關的事(shì)，他們很少問津。當然，巴方職工也有很多的優點，比如，一旦經(jīng)過(guò)充分的溝通、讨論，他們産生認同之後(hòu)，就會紮紮實實地做下去，絕不會悄悄變通、偷奸耍滑。”
正是這(zhè)種(zhǒng)文化和思維方式的差異，使得“綠色創想”在巴西一開(kāi)始推行的并不順利。王穎坦言，起(qǐ)初巴方職工對(duì)于“綠色創想”行動有些不理解，認爲每個部門隻要做好(hǎo)職責範圍内的事(shì)就可以了，而解決“珠峰登頂最後(hòu)的10%難題”與自己并沒(méi)有太多關系。“爲此，我們展開(kāi)了充分的溝通和探讨，也請集團總部的同事(shì)給大家講‘綠色創想’的理念、意義；在這(zhè)種(zhǒng)溝通交流中，他們後(hòu)來産生了認同，覺得這(zhè)是一場非常有意義的活動，是一次促進(jìn)成(chéng)長(cháng)的機會。”
産生認同後(hòu)，巴方職工參與項目的熱情，迅速高漲起(qǐ)來。王穎告訴筆者，以前在進(jìn)行群策群力時，巴方職工主要以聽爲主；而現在，他們主動參與、開(kāi)動腦筋、積極發(fā)揮，甚至“扛起(qǐ)了大旗”—— 巴方職工、設備安環部經(jīng)理Antonio Diegues成(chéng)爲“綠色創想”項目《減少電力消耗和用電費用 》的總負責人，他以極大的熱情投入其中，與項目成(chéng)員一起(qǐ)群策群力、開(kāi)動智慧，通過(guò)線上電力監控，設置用電限額和超限額警報，減少夜間照明，維護受損設備，與信息部配合，管理空調開(kāi)啓時間，監控工作時段内的用電情況，避免浪費等一系列措施，使得電力消耗和用電費用大幅下降，同時顯著提高了員工的節能(néng)意識。
項目取得了矚目的成(chéng)績：2016年，徐工巴西公司的用電費用比2015年減少了20萬巴币！這(zhè)無疑降低了企業的運行成(chéng)本，促進(jìn)了企業的綠色發(fā)展。
通過(guò)親身參與、共同努力，從最初的“不理解”，到如今的“真認同”，巴方職工的态度徹底發(fā)生了變化。一位巴方職工Hector十分興奮：“‘綠色創想’項目制打破了部門牆，讓不同部門、不同專業特長(cháng)的人組成(chéng)了一個團隊，爲了同一個項目目标，高效運轉，做到了“1+1>2”，真正地讓我體會到了團隊的力量，這(zhè)種(zhǒng)感覺真的很好(hǎo)。”另一位巴方職工Jonas也由衷地說道(dào)：“在項目實施過(guò)程中，中方的時間觀念很強，總結能(néng)力也很強，工作很細緻，注重細節，這(zhè)些都(dōu)是值得我們學(xué)習的地方。還(hái)有，我對(duì)徐工和徐工的文化有了進(jìn)一步的認識，徐工對(duì)工程機械行業的專注、對(duì)産品質量的極緻追求都(dōu)讓我感到深深的佩服，徐工真是個了不起(qǐ)的企業！”
“‘綠色創想’不僅解決了諸多難題、顯著提升了企業的運營實力，更促進(jìn)了文化融合、思維轉變、方式落地。”王穎深有感觸地表示，“通過(guò)廣泛參與‘綠色創想’，巴方職工總結彙報能(néng)力明顯增強，尤其是項目負責人的總結能(néng)力更是有了極大飛躍，提升了企業的人才隊伍職業素養”。
事(shì)實上，這(zhè)種(zhǒng)跨文化的協同、融合，無時無刻不在發(fā)生著(zhe)。王穎還(hái)給筆者講了一個小例子——衆所周知，巴西人酷愛喝咖啡，甚至達到了某種(zhǒng)依賴的程度；而與咖啡相伴的，常常是“休閑”。“以前，大家早上到公司後(hòu)，接一杯咖啡，慢吞吞地走到工位上，享受清晨的時光，往往一喝就是很長(cháng)時間；在工作的過(guò)程中，一到喝咖啡的時間，大家就放下工作去喝咖啡，這(zhè)使得工作效率很低。”王穎說道(dào)，“後(hòu)來我們就喝咖啡展開(kāi)了探讨，通過(guò)給他們講故事(shì)、講徐工的文化、發(fā)展曆程、拼搏奮鬥的精神，來讓大家明白，既然選擇了徐工這(zhè)個平台，就應當繼承徐工大器文化和戰鬥傳統，就應當遵守公司的制度規章。後(hòu)來，大家對(duì)喝咖啡達成(chéng)了認同，現在的方式是，在特定的時間，我們會有特定的人把咖啡送到每個人的工位上，大家喝咖啡的時間也縮短了。相應的，大家的工作效率也提高了。”
對(duì)于綠色創想，王民如是指出：“項目不求多，但求精、但求準、但求聚焦、但求紮實有效。既要解決天花闆的瓶頸問題，又要成(chéng)爲全員改善的一緻行動。”而正是這(zhè)樣(yàng)一個個落地實行的精品項目，在持續不斷地累積和彙聚著(zhe)巨大的變革能(néng)量——每實施一個項目，都(dōu)好(hǎo)比頂著(zhe)漫天酷寒的風雪，邁出堅定而有力的一步，跨過(guò)前行路上的一道(dào)難關。全力聚焦、全員參與、群策群力、執著(zhe)前行……每走出一步，或許看上去并沒(méi)有走出太遠；但就這(zhè)樣(yàng)堅定不移地走下去，突然有一天，就會發(fā)現珠峰的最頂端，已經(jīng)近在咫尺。
時代的發(fā)展，已經(jīng)給企業标定了新的生存基線，那就是惟創新者強、惟創新者勝。“今後(hòu)，綠色創想品牌工程要做得更紮實，更有效，更能(néng)夠聚焦，更能(néng)有高端難題的突破。各個企業總經(jīng)理要親自抓綠色創想項目，一年不行兩(liǎng)年，一點一點攻、一點一點上，而且持續不斷地進(jìn)行下去。這(zhè)樣(yàng)我們不僅可以鍛煉一批人才、成(chéng)長(cháng)一批人才、發(fā)現一批人才，而且可以使徐工外有更強大的影響力，内有更強大的生命力，才會使徐工始終處在行業最前列，爲國(guó)家爲民族争光，也爲企業和我們自己争光！”王民如是堅定地說道(dào)。
他的語氣中洋溢著(zhe)戰鬥豪情，更充滿著(zhe)十足的自信。
“播種(zhǒng)”始于三年前。這(zhè)場名爲“綠色創想”的行動，如今已在整個徐工集團龐大的軀體上深深“紮根”，并煥發(fā)出愈來愈強大的能(néng)量，塑造著(zhe)這(zhè)個巨人的體魄，使其肌肉愈發(fā)壯碩、有力，步伐愈發(fā)快速、穩健。
6月17日，在徐工集團總部，各成(chéng)員單位齊聚一堂，開(kāi)始對(duì)2015年—2016年“綠色創想”項目進(jìn)行總結表彰。在這(zhè)兩(liǎng)年時間裡(lǐ)，2400多名員工、292個團隊熱情滿滿地參與到了這(zhè)一行動中來。經(jīng)過(guò)緊張有序地實施、專業評審組的逐級評審，最終，48項公司級優秀成(chéng)果脫穎而出。這(zhè)是收獲的時刻，但喜悅并不僅僅來自項目的成(chéng)功；這(zhè)也并非是一場尋常意義上的項目大賽——它關涉到企業組織架構的變革、企業發(fā)展難題的攻克、企業管理水平的提升、企業優秀人才的培養、團隊文化的塑造……事(shì)實上，它涉及到企業經(jīng)營運轉的方方面(miàn)面(miàn)，是一場提升企業内生動力、增進(jìn)内功的自我修煉，也是一場從企業靈魂深處生發(fā)的轟轟烈烈的變革。
在會上，徐工集團董事(shì)長(cháng)王民不無感慨地說道(dào)：“中國(guó)有著(zhe)實現中華民族偉大複興的中國(guó)夢。徐工也有自己的夢想。在奮鬥的關鍵時刻，我們一定不能(néng)降低速度，一定不能(néng)放松懈怠，一定不能(néng)自滿自足。因爲我們的同行都(dōu)沒(méi)有休息，都(dōu)沒(méi)有停下腳步來讓你一個人奔跑。因爲我們距離世界頂峰還(hái)有很大的差距。要想成(chéng)功，靠什麼(me)？隻有創新驅動！要進(jìn)行全面(miàn)地創新，包括技術創新、管理創新、市場創新、制度創新、人才創新，最關鍵的是我們體制和理念方法的創新。而綠色創想這(zhè)個品牌工程，基本涵蓋了企業生産經(jīng)營、制造管理、研發(fā)工藝、營銷服務、國(guó)際化市場等方方面(miàn)面(miàn)，是一個非常大的平台，也是一種(zhǒng)非常好(hǎo)的做法，所以我希望在這(zhè)個平台上要做的事(shì)情一定要聚焦、一定要務實。唯有轉變思路，創新驅動，給員工一個自由發(fā)展的空間和平台，才能(néng)彙聚創造的洪流；唯有精神引領，挑戰極限，給項目循環上升的目标和标準，才能(néng)給客戶和社會創造更大價值；唯有胸懷祖國(guó)，腳踏實地，給綠色創想賦予生命的青春與活力，才能(néng)實現珠峰登頂的世界級夢想！”
那麼(me)，究竟什麼(me)是“綠色創想”？在中國(guó)制造企業面(miàn)臨轉型升級的曆史關頭，作爲工程機械行業“龍頭老大”的徐工又爲何要在全集團上下開(kāi)展“綠色創想”行動？
發(fā)動一場新的“攻堅戰役”
時間回到三年前。
彼時，在王民董事(shì)長(cháng)的帶領下，徐工集團已經(jīng)吹響了“珠峰登頂”的号角，開(kāi)始向(xiàng)著(zhe)全球工程機械産業的最頂峰發(fā)起(qǐ)猛烈沖擊。這(zhè)是一場異常艱辛的征程——盡管自1989年正式組建以來，徐工集團一直穩坐中國(guó)工程機械行業的頭把交椅，但與國(guó)際頂尖對(duì)手相比，徐工還(hái)有差距。在工程機械行業奮鬥打拼了數十年的王民敏銳地意識到，全速前行的徐工此時正處于關鍵時刻：距離“珠峰登頂”目标的達成(chéng)，隻剩下10%的難題需要攻克。然而，這(zhè)最後(hòu)的10%難題卻并不那麼(me)容易解決。“這(zhè)10%難題是最難啃的硬骨頭，也是一般情況下大家最不願意幹的事(shì)。挑戰這(zhè)個差距，對(duì)我們的知識、能(néng)力和水平，都(dōu)是極大的挑戰和考驗。所以大家一定要從實現徐工‘珠峰登頂’的戰略目标出發(fā)，來深入研究和思考問題。各級領導和業務骨幹都(dōu)要高度重視，要有更深刻的認識和更紮實的行動。如果我們稍有懈怠，不加努力，我們的風險馬上就會來，這(zhè)個風險包括生存風險！”他意味深長(cháng)地指出。
解決超級難題，當然需要超常規的創新思維和方法。于是，經(jīng)過(guò)深思熟慮，王民決定在徐工集團發(fā)動一場新的“攻堅戰役”——他如是指出，“舉全集團之力，搞一個上下聚焦‘珠峰登頂’10%難題的群策群力、協同攻關的綠色創想活動很有意義，要形成(chéng)對(duì)公司可持續發(fā)展有重要影響的文化氛圍與活動成(chéng)果；要啓發(fā)公司正能(néng)量，一定要接地氣和高效務實！”
正是在這(zhè)樣(yàng)的背景下，“綠色創想”行動應運而生。作爲“綠色創想”行動的承接組織者，徐工集團總經(jīng)理助理、品牌與文化傳播部部長(cháng)徐筱慧在那段時間裡(lǐ)，也一直在深刻地思考著(zhe)企業成(chéng)長(cháng)中的痛點。“美國(guó)質量管理專家戴明通過(guò)對(duì)大企業、大組織進(jìn)行長(cháng)達20年的研究後(hòu)得出結論——大企業有一個通病，那就是多數情況下90%以上的問題，都(dōu)是由系統本身引起(qǐ)的問題。對(duì)于大型企業集團來說，涉及到跨組織、跨部門的協同時，往往也是一個世界性的難題，雖然人們一直在講協同、講系統，但是當真正遇到問題需要去跨部門聯合組織，人們會很容易出現本位主義，這(zhè)就使得企業成(chéng)長(cháng)面(miàn)臨著(zhe)體系上的天花闆和部門間的部門牆的阻隔。”徐筱慧意味深長(cháng)地說道(dào)，“因此，‘綠色創想’就是要在群策群力的過(guò)程中，讓我們全體員工形成(chéng)系統思考、平等溝通的思維方式和行爲習慣，打破部門牆、進(jìn)行跨組織聯動、開(kāi)展無邊界組合，甚至是在全球範圍内尋找‘最優解’、以全球資源的最适配來解決瓶頸問題和世界級難題。”
綠色創想聚焦在了四大方向(xiàng)：綠色研發(fā)、綠色制造、綠色營銷和綠色管理，在這(zhè)四大方向(xiàng)之下，又分爲八個類别：關鍵技術與核心零部件類，精益制造類、再制造類、市場營銷類、國(guó)際化拓展類、模式化創新類、風險管控類、人才培養類，再往下，更是細分到了智能(néng)控制技術、供應鏈降本、後(hòu)市場建設、文化塑造等24個業務子類别。于是，全體徐工人迅速行動起(qǐ)來，從高層管理者，到“聽得見炮聲”的一線員工，都(dōu)昂揚起(qǐ)飽滿的鬥志，熱烈地投身到了這(zhè)場“戰役”中來。
“過(guò)去更多的是管理層基于企業的發(fā)展戰略自上而下來布置任務，各部門各司其責，層層落實，但‘綠色創想’最大不同在于，它是自上而下、自下而上的結合，更側重于挖掘基層廣大員工的聰明智慧，同時又強調橫向(xiàng)協同，打破部門牆，充分集聚群智。經(jīng)過(guò)這(zhè)幾年的實行，可以說是遍地開(kāi)花，幾百個項目，輻射面(miàn)很大，也産生了很大的影響力。” 徐工研究院黨委書記劉憲芳笑著(zhe)說道(dào)，“從前端的立項，到項目團隊的組建，到過(guò)程控制，再到最後(hòu)的價值确認，‘綠色創想’有著(zhe)非常清晰的流程。在整個流程中“問題界定”是關鍵，就是要把前端的讨論充分發(fā)散，大家在充分的碰撞、研讨中對(duì)問題進(jìn)行界定，就好(hǎo)比看病先診斷病因，然後(hòu)才能(néng)開(kāi)出藥方。通過(guò)這(zhè)樣(yàng)一個個項目實行、一個個難題攻克，我們走過(guò)了一個個難關，逐漸提升了我們整個集團的運營品質。其實并不是說哪一個項目一下子就讓我們強大起(qǐ)來，而是這(zhè)樣(yàng)一點點創新力量的集聚，在潤物細無聲中讓我們變得更加健康可持續。”
“綠色創想”孕育出了強大的“戰鬥力”。劉憲芳向(xiàng)筆者舉了一個例子——歐盟對(duì)機器設備的振動噪聲有著(zhe)極高的标準要求，這(zhè)成(chéng)爲橫亘在中國(guó)企業進(jìn)軍歐盟高端市場的一道(dào)難關。爲了將(jiāng)其攻克，他們開(kāi)始對(duì)振動噪聲問題進(jìn)行“綠色創想”，徐工研究院的研發(fā)人員、主機廠人員、市場一線人員、外部專家等各方力量彙聚成(chéng)一個項目團隊，開(kāi)始對(duì)這(zhè)一問題進(jìn)行攻關。經(jīng)過(guò)群策群力、協同作戰，項目取得的成(chéng)就出乎預料：不僅將(jiāng)振動噪聲降低到了歐盟标準以下，而且最終取得的效果比項目一開(kāi)始設定的目标值還(hái)要低！這(zhè)助力了“徐工金”在歐盟高端市場上的閃耀。
徐工起(qǐ)重機械副總經(jīng)理史先信談及“綠色創想”，話語間同樣(yàng)充滿興奮：“‘綠色創想’名字中包含‘綠色’兩(liǎng)個字，實際上，自從開(kāi)展這(zhè)個活動以來，大家從研發(fā)、制造、生産等各個角度都(dōu)更加關注綠色、節能(néng)。尤其是再制造，更是引起(qǐ)了越來越廣泛的關注。推進(jìn)再制造，不僅節約了資源，更支撐了我們的後(hòu)市場，同時也促進(jìn)我們的技術水平和能(néng)力得到了進(jìn)一步提升。”
相關數據顯示，我國(guó)工業行業每年因磨損、腐蝕等原因導緻設備停産、報廢造成(chéng)的損失約占全年GDP的10%，損失高達千億元。如此高額的損失令人觸目驚心，也嚴重挫傷了可持續發(fā)展力。因此，對(duì)機器設備進(jìn)行再制造成(chéng)爲節約資源、降本提效、促進(jìn)可持續發(fā)展的一條必走之路。“徐工起(qǐ)重機械再制造制定了發(fā)展的三個階段性目标：一是解決當前發(fā)展難題，協助企業處置二手債權車輛及舊件等，降低經(jīng)營風險，補短闆、增效益；二是通過(guò)再制造技術研究，反哺正向(xiàng)設計，實現“技術領先、用不毀”的金标準；三是以後(hòu)市場及再制造産業發(fā)展助力企業由制造型向(xiàng)服務制造型轉型，最終珠峰登頂。”史先信說道(dào)。
然而，再制造并不等于“維修”，甚至在某種(zhǒng)程度上，比制造新産品還(hái)要複雜。史先信解釋：“新産品的生産制造已經(jīng)有了固定的整套流程，隻要按照這(zhè)套流程來，産品就能(néng)順利下線；但是再制造涉及清洗、拆解、檢測等多項技術，而且每台産品的狀況都(dōu)不一樣(yàng)，你需要對(duì)每台産品進(jìn)行評估，然後(hòu)才能(néng)開(kāi)展再制造。相對(duì)于新産品制造來說，要複雜得多。”
爲了不斷提升再制造技術實力，團隊一方面(miàn)潛心學(xué)習修煉，另一方面(miàn)也充分利用“綠色創想”契機，展開(kāi)群策群力：不僅吸納、培養徐工集團的優秀人才，也聯合供應商、配套商、外部專家等各方力量，聯合打造再制造“産學(xué)研”平台，開(kāi)展以修複技術爲核心的再制造技術研究。經(jīng)過(guò)長(cháng)期堅持不懈地努力，團隊最終成(chéng)功掌握了綠色清洗、無損拆解、試驗測試、測量評估、增材制造、高效裝配等六大核心技術及16項單項技術。2016年，徐工起(qǐ)重機械再制造團隊成(chéng)功再制造并應用三大結構件256件，批量再制造并應用各類閥、主泵、馬達515件，完美轉化“綠色清洗、無損拆解、無損檢測和修複技術”四大核心技術，實現了上百種(zhǒng)核心零部件的批量再制造，并使得這(zhè)些重獲新生的零部件産品使用壽命和質量不低于新品标準。
“從最開(kāi)始的‘白手起(qǐ)家’，到如今掌握核心技術、形成(chéng)130多位技術人才的隊伍，我們一路走來，克服了重重困難。”史先信不無感慨地說道(dào)，“現在可以說，我們的再制造能(néng)力已經(jīng)處于世界前沿！”
在徐工集團挖掘機械事(shì)業部，一場以“精益生産”爲内容的“綠色創想”活動正在如火如荼地持續推動著(zhe)。副總經(jīng)理宋之克多年來一直潛心于精益生産的研究，甚至達到了某種(zhǒng)“癡迷”的程度，常常以“精益”的眼光來看待事(shì)物。他不無幽默地向(xiàng)筆者舉例：“實際上長(cháng)江是不精益的，河道(dào)有寬有窄，上遊三峽那個地方，很擁堵，浪就很高；過(guò)了南京，河面(miàn)很寬，流速就很平緩；再到入海口，地勢更加平坦，水面(miàn)就更寬了，這(zhè)其實就是能(néng)力不匹配，充斥著(zhe)巨大浪費。實際上，生産就像流水一樣(yàng)，應該平穩高效地流動；而精益所研究的，就是在整個産業鏈的流動中，浪費越來越少，不增值的環節越來越少。”
在宋之克看來，推進(jìn)精益生産有著(zhe)重要的意義。“挖掘機産業是一個高國(guó)際化、高競争性、高投入且行業占比最大的工程機械門類，徐工挖機起(qǐ)步較晚、基礎較弱，要想快速實現集團戰略目标，必須尋找一條科學(xué)有效的可持續跨越式發(fā)展之路。早在徐工挖機成(chéng)立之初，王書記就爲公司指明了發(fā)展方向(xiàng)，‘徐工挖機要解放思想，勇于創新，科學(xué)管理，加快發(fā)展，在機制建立、市場建設、創新技術、人才培養和文化建設等方面(miàn)闖出一條自己的道(dào)路’。因此，對(duì)标管理和精益管理成(chéng)爲了我們實現跨越式發(fā)展的必然選擇。”宋之克回憶道(dào)，“精益改變的是全員理念，精益追求的是盡善盡美，精益強調的是持續改善，精益提升的是内在能(néng)力，精益創造的是效率效益，精益實現的是客戶價值。精益的思想和文化與徐工的經(jīng)營思想高度契合。因此，徐工挖機内生動力、全面(miàn)部署，以價值鏈協同爲導向(xiàng)，全面(miàn)導入精益生産管理。”
于是，徐工挖機迅速在整個企業展開(kāi)了一場制造管理模式的精益變革。借助“綠色創想”活動的推動，企業全體員工通過(guò)群策群力、協同攻關，使得精益的推進(jìn)更加系統化和模式化，并取得了豐碩成(chéng)果：成(chéng)功實現了制造管理模式的精益變革，構建了全面(miàn)變革管理、全面(miàn)流動管理、全面(miàn)質量管理、全員安全管理、全面(miàn)生産維護、戰略協同管理和改善評估管理等七大子系統爲核心的精益制造運營體系；創新設計了包含質量、安全、效率、能(néng)力、改善等五大類精益績效指标的生産評價體系；形成(chéng)了穩定高效受控柔性的精益計劃管控模式；構建3K改善機制，鑄就全員參與的改善變革文化；創新推行“二階七級”精益人才培養認證體系；現場生産秩序、5S管理水平和作業标準化程度行業領先，成(chéng)功實踐出一套綠色創想與精益生産協同推進(jìn)的方法論。
這(zhè)場以精益爲内涵的“綠色創想”産生了什麼(me)成(chéng)就呢？宋之克告訴筆者，2015年至2016年，徐工挖機在安全方面(miàn)，事(shì)故隐患重複發(fā)生率下降30%；質量方面(miàn)，早期故障率降幅34%，第三方調查滿意度達81.05%；在效率方面(miàn)，工廠綜合效率提升了22%，生産流動效率提升了20%；在能(néng)力方面(miàn)，資源滿足率達99.8%,産能(néng)提升了26%；改善方面(miàn)，改善提案11557項，收益2060萬，改善參與率達到95%。這(zhè)一連串耀眼的數字累積起(qǐ)來爆發(fā)出了強大的能(néng)量，推動著(zhe)徐工挖機實現跨越式發(fā)展——2017年1-5月，徐工挖機在國(guó)内市場上的占有率提升至10%，穩居行業前三！
“實際上，徐工挖機精益變革的做法可以概括爲四句話——科學(xué)的路線設計和組織規劃是項目成(chéng)功實施的前提和保證；系統化模塊化推進(jìn)是項目成(chéng)功實施的有效策略；四大管理支柱的重點突破是精益變革的關鍵途徑；四大基礎的夯實是精益變革落地的根本。”宋之克豪情滿滿地說道(dào)，“未來，我們將(jiāng)從推進(jìn)智能(néng)制造、打造精益供應鏈、全力實施精益成(chéng)本管理等多個方面(miàn)持續發(fā)力。因爲精益變革永無止境、永遠在路上，我們誓將(jiāng)‘三有一可’作爲目标和方向(xiàng)，借助綠色創想的平台，深化運用綠色創想的科學(xué)思想和方法，將(jiāng)精益變革之路一直走下去，用實際行動助推珠峰登頂戰略目标的實現！”
孕育出強大的創新力
炎炎夏日，驕陽當頭，卻并未阻擋徐工人的奮戰鬥志。在徐工集團液壓件公司的挖掘機油缸生産線上，工人 師傅們正熱火朝天地忙著(zhe)出口日本液壓缸的生産制造。這(zhè)批産品交付，要趕在客戶要求的20天内完成(chéng)，本是一件令人十分頭痛的生産任務，但整條産品線卻顯得有條不紊。與以往由管理系統不停“推動”産品制造進(jìn)度不同，現在的液壓缸制造，仿佛有一支無形的手在“拉動”産線向(xiàng)前運轉，以客戶爲中心的目标導向(xiàng)極爲明确。從原來的“推動”，到如今的“拉動”，這(zhè)一巨大的轉變，正是公司的綠色創想項目——《核心零部件企業基于業績管理的精益制造體系構建與實施》所帶來的效果。
“我們現有的生産線每年要面(miàn)對(duì)6500餘種(zhǒng)産品，而批量小于20的卻占到78%。類似品類複雜、工藝重複性小的難題，一直都(dōu)是制約核心零部件産業發(fā)展的一大瓶頸。正是基于這(zhè)種(zhǒng)困境，我們綠色創想團隊創新性應用了基于業績管理的精益制造體系構建與實施項目，不僅大幅提升生産銷量，也爲在混合生産條件下實現高質量、低消耗的生産方式，總結出了一套可行模式。”公司總經(jīng)理助理陳繼明介紹道(dào)。
“4月份咱們實現了900台套的銷量，單月銷售額突破千萬大關，雙雙創下公司挖掘機油缸的單月銷量和銷售額曆史最高記錄，希望大家再接再厲！”在月度攻堅指标目視化看闆前，挖機缸運營部副總監劉炳坤指著(zhe)漸次上揚的紅箭頭，話語铿锵有力。
誰能(néng)想到，2016年的這(zhè)個時候，劉炳坤還(hái)在爲如何按時交付産品而發(fā)愁。以前文提到的日本出口産品爲例，僅有5件的新品液壓缸，客戶要求20天内完成(chéng)交付，所涉及的圖紙設計、樣(yàng)件采購、工藝優化、産線調度等一系列問題都(dōu)亟待解決。訂單完成(chéng)後(hòu)，産線可能(néng)又要面(miàn)對(duì)工藝完全不同的新産品，對(duì)于零部件企業來說，類似多品種(zhǒng)、小批量所産生的制造難題，已成(chéng)爲一大瓶頸。
如何打通制造系統的“任督二脈”？借助徐工綠色創想的契機，劉炳坤決定依靠群策群力解決難題，由技術、工藝、采購、營銷、财務等各系統專員組成(chéng)的團隊，經(jīng)過(guò)一輪輪城鎮會議和頭腦風暴後(hòu)，決定用業績管理實現拉動式生産。
陳繼明指出：“業績管理系統的設計原則，是從生産一線收集相關生産數據，逐步形成(chéng)員工、産線、公司的三級标準業績衡量指标，同時輔助以目視化管理以及不同層級的标準業績對(duì)話，讓業績管理指标從數據目視、使用、改善提升形成(chéng)閉環，從而使經(jīng)營指标得以層層分解至個人。”
針對(duì)以安全、質量、交付、成(chéng)本、人員等維度爲橫軸、員工、産線、公司等平台爲縱軸交叉形成(chéng)的73項關鍵業績衡量指标，團隊逐項就指标定義與計算和收集方式進(jìn)行了說明，根據各指标的不同特性形成(chéng)了以月、周、天、小時、分鍾爲單位的不同層級實時數據收集與統計模式，進(jìn)而建立了标準化的多維度業績衡量指标體系，讓問題的發(fā)現有了基于事(shì)實的數據依據。同時，根據“方便獲取”、“簡單清晰”、“目标導向(xiàng)”、“平衡有序”、“過(guò)程可控”原則，團隊借助月度業績報告、業績看闆平台等載體，實現數據無縫傳遞的目視管理，并針對(duì)存在差異的各項指标創新性的建立了BOS（Business Operating System），旨在用一頁的表格來顯示趨勢、識别關鍵因素、跟蹤項目和監測改善，使業績管理系統成(chéng)爲整個精益制造的風向(xiàng)标。
賦予制造系統全新的“經(jīng)絡”後(hòu)，收效是顯而易見的。作爲試點單位，挖掘機油缸運營部2016年僅第四季度便超額完成(chéng)接近挖掘機油缸全年的三分之一的指标任務，較2015年同比增長(cháng)64%，2017年4月更是打破單月銷量和銷售額曆史最高紀錄，1-5月份銷售收入達4300萬，提前完成(chéng)過(guò)半目标，爲企業轉型升級探索出有效路徑。
“盡管現在每天都(dōu)要接到好(hǎo)多不同類型産品的生産訂單，有時候一次性訂單就達10多種(zhǒng)産品，增加了排産難度。但大家都(dōu)積極主動，排産計劃精細到了每個小時，目标隻有一個，全力滿足客戶需求！”随著(zhe)計劃調度員李鵬不停劃動鼠标，屏幕上又密密麻麻排列出上千條讓人眼花缭亂的數據批次号，而李鵬卻始終聚精會神地核對(duì)校準。
全維業績管理模式的推廣，收益不僅體現在經(jīng)營指标上，更形成(chéng)了人人肩上有指标，千斤重擔大家挑的良好(hǎo)氛圍，爲員工搭建了一個從執行者到經(jīng)營者轉變的平台，起(qǐ)重機伸臂油缸計劃調度員李鵬就是這(zhè)其中之一。
全維業績管理體系重點在于應用，在實現業績管理系統數據收集及管理的标準化的前提下，徐工液壓在公司運營層面(miàn)形成(chéng)了獨具特色的基于業績管理的标準對(duì)話系統。系統主要依據業績管理相關标準衡量指标進(jìn)行分析及讨論，以涵蓋“時間”、“事(shì)件”、“方式”三位一體的科學(xué)模式進(jìn)行，從“事(shì)件”角度分爲準備、診斷、設計、執行、控制/改善五個階段，根據每個階段的不同特點對(duì)每個階段設置了不同的開(kāi)展“時間”，針對(duì)“事(shì)件”中不同的階段對(duì)參與人員設置不同的任務與參與“方式”，同時在事(shì)件的各個階段中形成(chéng)了标準化的開(kāi)展模式，讓員工自參與目标達成(chéng)，解決過(guò)程中問題及優化改善。
“目前公司各條産品線均以業績管理指标爲基礎，本著(zhe)從‘成(chéng)堆’到‘成(chéng)線’、從‘成(chéng)線’到‘流動’、從‘流動’到‘準時’的指導思想，優化運作平台，利用精益工具消除端到端的各種(zhǒng)浪費，實現典型特點的精益流動系統。”正像陳繼明介紹的那樣(yàng)，爲全面(miàn)推廣全維業績管理體系，徐工液壓進(jìn)一步優化平台資源，集合精益方法論與群策群力的共同點與差異，建立了精益工作坊，通過(guò)對(duì)價值流分析的開(kāi)展，爲實現“拉動式生産”奠定基礎；同時，大力提升作業标準化水平，具有徐工液壓特色的三表三卡（産品質量特性表、工序産品标準卡、工序工藝卡、質量點檢表、設備點檢表、現場标準卡）及ABC作業指導書（針對(duì)工位的通用的質量、操作、換型作業指導書），爲快速換型提供詳細指導；分析液壓元器件産品特點，對(duì)常規類産品采用Kanban拉動式生産模式，形成(chéng)成(chéng)品超市、裝配生産線、半成(chéng)品超市、機加工生産線、原材料超市的聯動作用……凡此種(zhǒng)種(zhǒng)，不勝枚舉。計劃完成(chéng)率升至91%、庫存降低25%、制造周期縮短20%、物流降本296萬元/年、4000餘項次各類精益改善……一系列數據表明，全維業績管理這(zhè)一塊精益制造的“壓艙石”， 不僅大幅降低了制造資源投入成(chéng)本，促進(jìn)了産品準時化交付，也爲邁向(xiàng)核心零部件的敏捷制造勾勒出了“未來地圖”。
尤爲值得一提的是，徐工液壓所實施的這(zhè)一“綠色創想”項目，在真正意義上打破了部門牆的阻隔，實現了系統的高效協調、資源的高效配置，并在某種(zhǒng)程度上，實現了傳統生産組織架構的變革，從而帶來了更高的效率和更強的靈活性。
劉炳坤告訴筆者，實際上他們相當于一個60多人的小微團隊，團隊有自己獨立的生産、采購、銷售、技術研發(fā)、工藝研發(fā)等功能(néng)，銷售人員直接對(duì)接客戶需求，及時將(jiāng)客戶需求狀況反饋給團隊，然後(hòu)團隊根據市場的需求狀況來随時調整生産計劃、采購計劃。“以前，都(dōu)是公司相應部門負責統一調度生産資源、制定生産計劃，我們隻是相當于一條生産線，按照下發(fā)的生産計劃來進(jìn)行生産，這(zhè)可以說是一種(zhǒng)‘推動式’生産，生産出來的産品不一定是真正滿足客戶需求的；現在，是銷售人員反饋回來的信息在‘拉動’我們進(jìn)行生産，相當于生産線直接和客戶需求點對(duì)點對(duì)接，我們的信息會更準确、更可靠，既能(néng)生産出真正滿足客戶需求的産品，又能(néng)根據市場需求的狀況随時調整生産組織計劃，效率更高、運轉也更靈活。”劉炳坤說道(dào)。
打破了中間“隔熱層”，信息的傳遞不再需要“轉碼”，帶來的是更高效的運營效率和更快的成(chéng)長(cháng)速度。而徐工集團的另一家子公司——徐工基礎公司，自成(chéng)立以來，就帶有一種(zhǒng)獨特的基因：“技術與銷售合二爲一”。公司總經(jīng)理孔慶華在企業成(chéng)立伊始就制定了這(zhè)樣(yàng)的發(fā)展策略——技術研發(fā)市場化，市場開(kāi)發(fā)技術化。從事(shì)技術研發(fā)的人員要經(jīng)常跑市場，以便精确地把握市場需求；銷售人員必須要懂技術，要知道(dào)什麼(me)樣(yàng)的産品能(néng)夠幫助客戶解決施工難題，要知道(dào)客戶的需求是否能(néng)夠具體落實到産品上。某種(zhǒng)程度上可以說，這(zhè)種(zhǒng)跨部門的融合、協同，從企業一開(kāi)始成(chéng)立就已在進(jìn)行了。
而通過(guò)開(kāi)展“綠色創想”，徐工基礎又打了一個漂亮的勝仗——在國(guó)内率先開(kāi)發(fā)出隧道(dào)專用掘進(jìn)機，掀起(qǐ)了一場隧道(dào)施工領域的革命。
項目主創人宋雨告訴筆者：“幾年前，國(guó)内隧道(dào)施工主要采用爆破的方式，但是這(zhè)種(zhǒng)方式污染環境、效率低、危險性高。當時一位用戶向(xiàng)我們提出，能(néng)不能(néng)開(kāi)發(fā)個新設備，既能(néng)保證施工的綠色和安全，又價格合适。2013年底，我們專程到日本進(jìn)行了調研。”
當時，國(guó)内沒(méi)有隧道(dào)專用的懸臂掘進(jìn)機，作爲國(guó)内首家研制隧道(dào)專用掘進(jìn)機的廠家，徐工面(miàn)臨的種(zhǒng)種(zhǒng)挑戰可想而知。結合綠色創想精神，聚焦登頂産業珠峰10%的難題，團隊沒(méi)有退縮，一場背水之戰由此拉開(kāi)。
如何實現創新突破？徐工基礎研發(fā)團隊認爲，在項目實施過(guò)程中，技術團隊思想觀念必須從“任務拉動”、“科技進(jìn)步獎拉動”向(xiàng)“市場需求拉動”、“快速産業化拉動”轉變，并逐漸形成(chéng)統一共識和合力，實現“研、産、供、銷”各環節的滾動式配合、協調，努力實現快速研發(fā)。
科研開(kāi)發(fā)項目的完成(chéng)以及評價，不是簡單以圖紙歸檔、專家鑒定意見爲參考，而是市場檢驗、能(néng)創造經(jīng)濟效益，爲企業赢得行業地位作爲科技項目最重要的評價标準。技術人員主動深入市場一線、工地一線，掌握産品施工第一手資料，指導後(hòu)續改進(jìn)提升以及新産品的開(kāi)發(fā)。産品主管與客戶、機手、經(jīng)銷商交朋友，及時把握市場需求，并作出快速響應。
徐工基礎主導創建了多維度、開(kāi)放式的技術專家組，融合政府部門、客戶、專家、研究機構及供應商的大團隊智慧用于産品綠色研發(fā)。在項目實施過(guò)程中，經(jīng)過(guò)群策群力，硬岩截割技術、隧道(dào)除塵技術、自動卷纜技術等多項行業難題逐一被(bèi)攻克。團隊還(hái)緊密圍繞用戶需求，大膽運用逆向(xiàng)研發(fā)流程，以大連公路隧道(dào)和四川水利隧道(dào)等工程對(duì)施工設備的要求爲驅動，通過(guò)“倒拉牛”的方式，倒逼設計方案、成(chéng)本控制和試制周期。
經(jīng)過(guò)3個月的時間，首台隧道(dào)掘進(jìn)機産品下線并投入施工。多項關鍵核心技術的突破，打破國(guó)外技術壟斷，自主研發(fā)的切割部成(chéng)本不足日本的1/3。
經(jīng)過(guò)市場驗證和不斷創新，徐工基礎公司目前已形成(chéng)了針對(duì)不同隧道(dào)需求的系列隧道(dào)掘進(jìn)機，先後(hòu)應用于公路隧道(dào)、鐵路隧道(dào)、地鐵項目、水利工程等，并迅速實現産業化。同時，拉動了徐工裝載機、挖掘機、重卡、噴漿機、鑿岩台車、混凝土攪拌設備等相關産品的成(chéng)套化銷售，爲徐工集團創造了新的經(jīng)濟增長(cháng)點。
徐工隧道(dào)掘進(jìn)機的誕生，逐步改變傳統隧道(dào)施工中以鑽爆法爲主的施工方式，改善施工環境，提供更爲高效、安全和節能(néng)的施工工藝，有效提升隧道(dào)施工質量和效益，掀起(qǐ)了公路、鐵路、水利、地鐵等各類隧道(dào)掘進(jìn)施工史上的一場革命。
“自從我們開(kāi)發(fā)出隧道(dào)掘進(jìn)機産品之後(hòu)，國(guó)内很多廠家紛紛開(kāi)始效仿、跟風。但通過(guò)‘綠色創想’群策群力，我們不斷對(duì)産品性能(néng)進(jìn)行提升改進(jìn)，更好(hǎo)地滿足了客戶的需求。産品優異的性能(néng)讓我們在激烈的市場競争中始終保持領先，迄今我們的市場占有率始終穩居第一！”宋雨不無自豪地介紹道(dào)。
步步前行
在海外，“綠色創想”活動也在如火如荼地展開(kāi)，并演化成(chéng)一種(zhǒng)強大的融合力、凝聚力，助推著(zhe)徐工在海外市場的騰飛。
衆所周知，在中國(guó)企業走向(xiàng)海外的發(fā)展過(guò)程中，不同文化間的巨大差異，往往會成(chéng)爲前行道(dào)路上的巨大阻隔。對(duì)于徐工巴西公司來說，消弭文化間的隔閡、形成(chéng)發(fā)展的合力，從一開(kāi)始就在進(jìn)行著(zhe)；而“綠色創想”行動的實行，更加速了融合的步伐、促進(jìn)了力量的凝聚。
“徐工在巴西正加速推進(jìn)本地化發(fā)展。以前，徐工巴西公司剛成(chéng)立的時候，我們還(hái)是以中方人員爲主；現在，我們在推進(jìn)人才的當地化，人員已經(jīng)是以巴方爲主。”徐工巴西公司黨委副書記王穎告訴筆者，“要想實現不同文化間的融合，其實是非常困難的。因爲在不同文化環境下成(chéng)長(cháng)的人會有不同的行爲習慣，這(zhè)些習慣并非一天兩(liǎng)天行成(chéng)的，要想出現轉變，需要付出大量的努力，也需要時間。”
王穎介紹說，由于文化環境的不同，造成(chéng)了思維方式的迥異。“比如，巴方員工更習慣流程化的管理，就是在某個流程節點上，他們隻習慣于對(duì)自己的工作負責，其他與之不相關的事(shì)，他們很少問津。當然，巴方職工也有很多的優點，比如，一旦經(jīng)過(guò)充分的溝通、讨論，他們産生認同之後(hòu)，就會紮紮實實地做下去，絕不會悄悄變通、偷奸耍滑。”
正是這(zhè)種(zhǒng)文化和思維方式的差異，使得“綠色創想”在巴西一開(kāi)始推行的并不順利。王穎坦言，起(qǐ)初巴方職工對(duì)于“綠色創想”行動有些不理解，認爲每個部門隻要做好(hǎo)職責範圍内的事(shì)就可以了，而解決“珠峰登頂最後(hòu)的10%難題”與自己并沒(méi)有太多關系。“爲此，我們展開(kāi)了充分的溝通和探讨，也請集團總部的同事(shì)給大家講‘綠色創想’的理念、意義；在這(zhè)種(zhǒng)溝通交流中，他們後(hòu)來産生了認同，覺得這(zhè)是一場非常有意義的活動，是一次促進(jìn)成(chéng)長(cháng)的機會。”
産生認同後(hòu)，巴方職工參與項目的熱情，迅速高漲起(qǐ)來。王穎告訴筆者，以前在進(jìn)行群策群力時，巴方職工主要以聽爲主；而現在，他們主動參與、開(kāi)動腦筋、積極發(fā)揮，甚至“扛起(qǐ)了大旗”—— 巴方職工、設備安環部經(jīng)理Antonio Diegues成(chéng)爲“綠色創想”項目《減少電力消耗和用電費用 》的總負責人，他以極大的熱情投入其中，與項目成(chéng)員一起(qǐ)群策群力、開(kāi)動智慧，通過(guò)線上電力監控，設置用電限額和超限額警報，減少夜間照明，維護受損設備，與信息部配合，管理空調開(kāi)啓時間，監控工作時段内的用電情況，避免浪費等一系列措施，使得電力消耗和用電費用大幅下降，同時顯著提高了員工的節能(néng)意識。
項目取得了矚目的成(chéng)績：2016年，徐工巴西公司的用電費用比2015年減少了20萬巴币！這(zhè)無疑降低了企業的運行成(chéng)本，促進(jìn)了企業的綠色發(fā)展。
通過(guò)親身參與、共同努力，從最初的“不理解”，到如今的“真認同”，巴方職工的态度徹底發(fā)生了變化。一位巴方職工Hector十分興奮：“‘綠色創想’項目制打破了部門牆，讓不同部門、不同專業特長(cháng)的人組成(chéng)了一個團隊，爲了同一個項目目标，高效運轉，做到了“1+1>2”，真正地讓我體會到了團隊的力量，這(zhè)種(zhǒng)感覺真的很好(hǎo)。”另一位巴方職工Jonas也由衷地說道(dào)：“在項目實施過(guò)程中，中方的時間觀念很強，總結能(néng)力也很強，工作很細緻，注重細節，這(zhè)些都(dōu)是值得我們學(xué)習的地方。還(hái)有，我對(duì)徐工和徐工的文化有了進(jìn)一步的認識，徐工對(duì)工程機械行業的專注、對(duì)産品質量的極緻追求都(dōu)讓我感到深深的佩服，徐工真是個了不起(qǐ)的企業！”
“‘綠色創想’不僅解決了諸多難題、顯著提升了企業的運營實力，更促進(jìn)了文化融合、思維轉變、方式落地。”王穎深有感觸地表示，“通過(guò)廣泛參與‘綠色創想’，巴方職工總結彙報能(néng)力明顯增強，尤其是項目負責人的總結能(néng)力更是有了極大飛躍，提升了企業的人才隊伍職業素養”。
事(shì)實上，這(zhè)種(zhǒng)跨文化的協同、融合，無時無刻不在發(fā)生著(zhe)。王穎還(hái)給筆者講了一個小例子——衆所周知，巴西人酷愛喝咖啡，甚至達到了某種(zhǒng)依賴的程度；而與咖啡相伴的，常常是“休閑”。“以前，大家早上到公司後(hòu)，接一杯咖啡，慢吞吞地走到工位上，享受清晨的時光，往往一喝就是很長(cháng)時間；在工作的過(guò)程中，一到喝咖啡的時間，大家就放下工作去喝咖啡，這(zhè)使得工作效率很低。”王穎說道(dào)，“後(hòu)來我們就喝咖啡展開(kāi)了探讨，通過(guò)給他們講故事(shì)、講徐工的文化、發(fā)展曆程、拼搏奮鬥的精神，來讓大家明白，既然選擇了徐工這(zhè)個平台，就應當繼承徐工大器文化和戰鬥傳統，就應當遵守公司的制度規章。後(hòu)來，大家對(duì)喝咖啡達成(chéng)了認同，現在的方式是，在特定的時間，我們會有特定的人把咖啡送到每個人的工位上，大家喝咖啡的時間也縮短了。相應的，大家的工作效率也提高了。”
對(duì)于綠色創想，王民如是指出：“項目不求多，但求精、但求準、但求聚焦、但求紮實有效。既要解決天花闆的瓶頸問題，又要成(chéng)爲全員改善的一緻行動。”而正是這(zhè)樣(yàng)一個個落地實行的精品項目，在持續不斷地累積和彙聚著(zhe)巨大的變革能(néng)量——每實施一個項目，都(dōu)好(hǎo)比頂著(zhe)漫天酷寒的風雪，邁出堅定而有力的一步，跨過(guò)前行路上的一道(dào)難關。全力聚焦、全員參與、群策群力、執著(zhe)前行……每走出一步，或許看上去并沒(méi)有走出太遠；但就這(zhè)樣(yàng)堅定不移地走下去，突然有一天，就會發(fā)現珠峰的最頂端，已經(jīng)近在咫尺。
時代的發(fā)展，已經(jīng)給企業标定了新的生存基線，那就是惟創新者強、惟創新者勝。“今後(hòu)，綠色創想品牌工程要做得更紮實，更有效，更能(néng)夠聚焦，更能(néng)有高端難題的突破。各個企業總經(jīng)理要親自抓綠色創想項目，一年不行兩(liǎng)年，一點一點攻、一點一點上，而且持續不斷地進(jìn)行下去。這(zhè)樣(yàng)我們不僅可以鍛煉一批人才、成(chéng)長(cháng)一批人才、發(fā)現一批人才，而且可以使徐工外有更強大的影響力，内有更強大的生命力，才會使徐工始終處在行業最前列，爲國(guó)家爲民族争光，也爲企業和我們自己争光！”王民如是堅定地說道(dào)。
他的語氣中洋溢著(zhe)戰鬥豪情，更充滿著(zhe)十足的自信。